第六届全国自有品牌大会暨2022蚂蚁生态云鼎大会上，盒马鲜生创始人&CEO侯毅作了《35%背后的秘密》的重磅演讲，讲述了盒马自有品牌的故事和未来10年发展目标。本篇特刊发演讲全文如下：

全文约4000字，阅读需10分钟。

各位零售业的朋友们，今天很荣幸有这个机会参加第六届全国自有品牌大会，和大家一起分享盒马成长背后的秘密。

首先来讲讲零售企业为什么要做自有品牌？零售企业也做了将近几十年的自有品牌，但是到今天为止，零售企业的自有品牌并没有太多的成功案例，尤其在中国国内。这不禁让我们思考，零售企业做自有品牌的目的是什么？

零售企业为什么做自有品牌

第一从我的经验来看，零售企业仅仅是希望有自有品牌替代掉部分的品牌商品，来大规模地提升毛利率。但今天传统零售业这样一种大客户零售模式，需要用大量堆头货架来赢得这个渠道的费用。

自有品牌它既没有通道费用，又没有促销费用，也没有很多的各种各样的奖励的费用，更多的是零售企业本身，对自有品牌并没有大的吸引力。

第二，在很多零售企业的无数商品里，自有品牌占比很低，基本上淹没在了零售企业的商品的大海中，所以今天零售企业没做好，抛去客观因素来看，还是企业自身都没有追求做自有品牌。

零售企业为了提升毛利大规模做自有品牌，今天来看这并不是一个特别好的方法。

盒马如何做自有品牌差异化

盒马做自有品牌跟传统零售业有个本质的区别，盒马做自有品牌是为了追求商品的差异性，而商品差异性是为了提升零售门店的销售活力，这是我们的核心竞争能力。

让盒马不同于其他的零售企业，就需要把商品的差异化作为做自有品牌的主要工作。

很多人会问商品差异化怎么实现？今天中国处于一个消费升级的大时代，消费者富裕起来，需要高质量的商品来满足需求。在这个过程中，所有商品都值得重新做一遍，商品需要更新鲜、更环保、更健康，这为自有品牌的诞生和推广孵化了基础条件。

在做商品开发的过程中，我们要真正了解今天富裕起来的中国消费者需要什么，消费者追求的美好生活可以用哪些商品来满足？

举个例子，盒马将商品从长保做成短保，像椰奶、生椰咖啡等原来都是罐头设备，但今天盒马做成零添加、适度的短保商品，销售额增加了一个零。另外我们还做了很多有机的商品、零添加的商品，这些都是消费者追求健康的需求；为了让消费者少花时间做菜，我们也做了很多预制菜，这就解决了消费者方便的需求。

因为我们最懂消费者，所以盒马自有品牌确实能解决这些问题。我们知道时代在变，消费者在变，我们能真正为消费创造价值，当盒马这些产品做出来后，赢得了消费者，赢得了市场的竞争。

为了实现商品差异化而做的自有品牌，盒马正是这样品牌的代表，我们正在越来越多的向全品类拓展。

今天，盒马的销售额有30%-35%是自有品牌的贡献。正是因为消费升级，消费者对美好生活的向往，给品牌做质量打下了很好的基础。

那些还停留在低消费、价格战时代的品牌供应商，为我们总结出了传统零售相对不足的地方，通过吸取经验总结，盒马已经赢在未来，这是盒马能做到35%商品差异化的核心能力。

把商品的价格打回原点

零售企业做自有品牌的第三个原因，是为了低价赢得市场，为了创造极致的价格而去做自有品牌。今天中国整个供应链，由于大客户渠道这样一种供应链模式，造成的零售价格和生产成本之间有5到10倍之间的差异。

这个过程有大量渠道费用、物流费用、市场推广费用，包括各种灰色费用，这些费用本应该不存在。今天由于这些费用，让消费者付出很大的商品溢价，所以我们需要把商品的价格打回原点，就是正常的商品生产成本价，加上它零售前应有的利润。

从盒马最近这一年的实践来看，这是中国最巨大的蓝海市场，所以盒马今年推出了奥莱店，是真正意义上，在基本品质得以保证的情况下，把价格做到极致。

这一商业模式推出以后，赢得了广大消费者的欢迎，在如今线下经营普遍低迷情况下，这类店的生意却异常火爆。所以通过供应链再造、流程再造，真正要创造零售的低价，我认为这个时代到来了。

让消费者少花钱，买更多商品，这是我们零售企业所要努力做好的。所以对零售企业来讲，最重要的是理清楚到底想要：改变盈利结构为核心的自有品牌，还是赢得竞争力的自有品牌。

如果为了要改变盈利结构的自有品牌策略，它的自有品牌比例一定是相当低的；而要赢得竞争力的自有品牌战略，那自有品牌的比例一定是要取得决定性因素的。

今天盒马已经成功做到销售额占比35%的自有品牌，相信到明年我们会做到50%，这样盒马的差异化能力才能进一步体现，赢得市场上的竞争。

我们通过供应链再造，把价格做到大卖场的一半以后，自有品牌的比例在这些企业有可能做到70%到80%，企业的竞争力才能真正体现出来。

今天自有品牌不单单能够改变盈利结构，更重要的是帮助企业赢得竞争力。不管是差异化的竞争力还是价格竞争力，自有品牌都是一个有力的武器，我们对此很期待。

盒马自有品牌竞争策略

上述案例中提到，今天所有的商品需要真正重新做一遍。去年的居家生活诞生了空气炸锅，这个革命性的厨具，被消费者认为“万物皆可炸”，只要预制菜做完，不管是炒的、煎的、炸的、烤的，空气炸锅都能完成，让消费者尤其是90后消费者在家里做一桌菜变得非常简单，做饭过程中已经不需要任何的烹饪手势、方法。

通过这件事我们就会发现，这个时代到来以后，出售生鲜的企业不应局限于基础的农产品，更多应该准备这些具备方便性的加工型食品。盒马抓住这个机会，一口气推出了100多种这样的预制菜，赢得了今天的市场份额。

盒马目前做得最好的是把原来餐饮的很多商品做到了商品清单中，比如最近很火的海鲜火锅，我们第一次真正意义上把新鲜的牛肉、羊肉、驴肉以及五鲜肉、五鲜贝、五鲜鱼等这些原来传统餐饮业的核心商品，搬到了盒马的商店里，而且销量相当好。

当消费者在家里也能吃上这些与著名餐饮业完全媲美的味道，价格却只有它一半的食品，就是消费者把心交给盒马。这一类业务及商品的拓展帮盒马赢得了市场。所以我们认为以差异化商品为核心的自有品牌策略是今天竞争力的关键。

第二，以价格竞争力为核心的自有品牌建设就是今天的盒马奥莱店。

盒马奥莱在全国已经有50家店，基本原理我们叫215——15%的毛利率，15万日销售额就已实现全面盈利。不到500㎡的门店能创造的坪效是大卖场坪效的8-10倍。正是有这样一种低毛利，价格竞争的时候，它就会赢得整个市场。

老百姓现在并不需要很多的商品，他们需要很好的商品，我们叫“件件是低价，个个是爆款”，就是不做任何促销，但是每件商品都是极致的低价。这样一个以价格竞争力为主的盒马奥莱店，我相信未来一定会成为主流的业态。

品类规划包括了今天盒马的生鲜商品，全部都是工业化量身定做的自有品牌，豆腐可以做到8毛钱一盒，面包可以做到9块9一大盘等。另外还有大量的自有品牌商品，临期商品、流通品。这样全部是可以做低价的商品。

我们要求自有品牌做到大卖场价格的一半，临期品做到大卖场价格的1/3，流通品是大卖场价格的70%，生鲜商品基本上是大卖场价格的一半到70%。这样全部是头部流量品，从真正意义上满足老百姓需求。

把价格做到极致的零售企业在全世界已经很多了，今天大家知道的奥乐齐、日本唐吉诃德等，这些企业在经济下行的情况下，都赢得了高速发展。我相信中国盒马奥莱店在未来一定也会快速进行网络下沉，进入千镇万乡，建立起盒马的奥莱自营店。

这是盒马在上海的整个布局。我们将分成三大业态、四个形势来拓展。

盒马外环线以内，我们以盒马鲜生跟盒马X会员店进行全网络覆盖；盒马外环线以外的郊区，我们将以盒马奥莱店加盒马邻里自营店进行全网络覆盖，我们要去覆盖到所有的镇，覆盖到人口数达到一定的县、村等等。

从盒马奥莱店来看，大概5万人口的镇就可以开一家店。如果镇的规模更大，有20万到30万的人口，大概可以开到5到6家店。在一二线城市里面，这样的情况有很多，我们相信这个模式会迅速在全国会推广。在验证了这种模式后，盒马会迅速寻找各个区县市合作伙伴、品牌来进行合作推广，共享盒马建成的这样一套自有品牌的体系。

未来10年盒马目标

今年在盒马的供应链大会上，盒马明确提出了未来10年的目标是建成一个年销售1万亿，覆盖10亿中国消费者的连锁企业。

很多人说在中国1千亿已经是头部品牌，更何况1万亿。但放眼全世界，沃尔玛有2万多亿，开客市1万多亿，克罗格1万多亿，家乐福有5000多亿；在我们14亿人口逐渐富裕起来的中国，我相信一定会诞生一个1万亿的零售企业。

1万亿的零售企业，只靠盒马鲜生，大家肯定认为不可能，我们也认为不行，因为盒马鲜生的受众人群只有3亿人口，但中国有14亿人口，绝大部分广大的村镇市场还没有被我们覆盖，所以未来盒马奥莱店将承担盒马全区域下行的任务。

未来10年里面，盒马会大力发展奥莱店业态，在上海城市的基础上，我们会在全国范围推动区域加盟。我们希望未来的零售商能够跟盒马共同开拓这个行业。

盒马将提供全套的品牌支撑、全套的供应链服务，我们在全国已经建成了100多万㎡的常温、冷链、低温物流，这些物流体系将变成未来加盟体系最有利的手段，所以我们希望跟各位合作伙伴共同开拓未来美好的折扣店市场。

让中国的消费者少花钱多买商品，这是我们共同所需要努力的。期待与各位一起用自有品牌的力量，共同为10亿消费者创造鲜美生活。

这是一个巨大的蓝海市场。今天，蚂蚁商联已经做了很多很好的商品，我相信未来自有品牌市场不单单会给大家带来品牌和商品的服务，更重要的是自有品牌能独立成为一个新的商业业态，相信蚂蚁商联一定会把这个业态进一步发展成熟，做得更好。