作为区域零售企业的代表，湖北黄商集团近年发展迅速，门店以每年20%的速度扩张，在别人退步甚至退出的时候，保持着积极向上的发展态势。

黄商集团总经理张卫军坦言，疫情几年，是黄商发展最快的几年。

为什么会这样？与全国性零售连锁巨头相比，区域零售企业的独特内生发展动力和发展优势在哪里？在主题为“重构零售链——内生共生，扎根区域，数融成长”的第20届全国连锁商业发展战略论坛之“创新论坛——折扣化经营”平行论坛，黄商集团总经理张卫军做了精彩分享。

在张卫军看来，区域零售企业在达到一定规模之后，会驶入发展快车道，但前提是必须深耕本地，做到全国性连锁零售企业所不具备的本地化特点。这些特点就是，更了解本地消费者需求，更懂得本地民俗习惯，更易获得老百姓的情感认同。

这些就是区域零售企业内生发展的根本动力，而这也正是第20届全国连锁商业发展论坛的大会主题。

以下是张卫军演讲整理：

黄商是典型的区域零售企业，这些年我们做的事情和思考，希望能给大家带来一些借鉴。

在发展过程中，我们发现，作为零售企业要有一定的规模优势，黄商在前几年刚刚突破30亿元销售额，尝到了规模优势带来的好处。

关于风险和规模的关系，有一个模型，即当规模小的时候风险很大，随着规模增大风险在降低，但是当规模超过了能力，随着规模增大风险又会急剧上升。

所以，一个企业什么程度的规模是合适的，每个企业都要根据自身特点，结合所在区域市场情况、团队经营能力、财务健康情况综合判断。

对于黄商集团来讲，在黄冈市规模做到一百亿元，与公司做百年黄商的目标相匹配，所以我们现在还在持续扩大规模。

01

从跑马圈地到精耕细作、转型升级

我们认为发展是硬道理，从跑马圈地到精耕细作、转型升级，这是一个递进的过程，没有跑马圈地就没有精耕细作的基础，更谈不上转型升级。

这几年，黄商门店的增速达到20%。我们开的门店都是社区店，三千平米以上的综合超市比较少，每年只增加2-3家。整体看，我们店面增速要大于销量增速。

但跟湖北省部分同行店面、两位数下降的实际情况相比，可以看出，黄商的发展势头确实很明显。

那我们通过什么手段来发展？

这里有可以借鉴的一点，通过积极参加当地市政府和省政府举办的高质量发展创奖活动，我们对公司发展战略进行了全面梳理。黄冈市的大别山质量奖、湖北省的长江质量奖，这些都是我们积极参与的政府创奖，这对整个公司各个方面的管理起到了全面升级的作用。

黄商上个五年战略已经完成，这五年，我们得出来的经验是，通过培养和引进人才、改善结构、优化供应链、健全管理标准、深化顾客服务,同时多业态密集开店、打造线上+线下全渠道流程模式等举措，帮助我们实现了公司的高质量发展，强化了区域领先地位。

一张蓝图绘到底，我们就有这样的战略定力。

通过多业态密集布局，给顾客带来了更多的方便，我们80%的是乡镇店。在黄冈市下属的县城区域，我们有大店、小店和乡镇店等多种业态，覆盖面广，满足本地居民需求，政府非常喜欢和我们合作。

可以说，疫情这几年，是黄商发展最快的几年。疫情让很多人对发展失去了信心，但黄商相信一个古老的商业智慧，即人弃我取、人取我弃。

我们在发展过程中，一直坚守这一原则。大家都一窝蜂的时候，我们要求自己要谨慎、冷静；疫情这几年，很多店铺别人不要了，反而是我们加快发展的机会。

我们发现，现在的经济环境，大家发展信心都下降的时候，对于区域零售企业来讲，特别是爱学习、有发展意愿的零售企业，反而是扩大规模的好时机。

规模优势带来的好处有很多，比如源头自采。现在黄商已经实现菜采田头、瓜采地头、鸡采山头、鱼采塘头、货采源头，这两年与很多食品头部企业进行合作直营。

今年，我们还将学习比优特的共享仓模式，与湖北其他企业一起联合做湖北共享仓，拿到更多直营品牌，做总代理；争取今年直营商品占比超过60%，去年我们是40%。

今年黄商有一个很重要工作是双降，即降进价和降收价。这也要通过规模优势来实现，但我们现在的规模还不大，怎么办？我觉得这次会议对我们启发很大，不同的企业都有不同的成长路径，规模小的时候就加入一些组织，通过联合采购、联合发展来弥补自己的缺点。

通过不断地学习、精耕细作，提高已占市场的效率，加快企业发展，发展是硬道理永远不过时。

02

区域零售最大的优势是扎根本土

黄商有40年历史，可以说，当地几代人都是跟黄商一起成长起来的。我们知道顾客需要什么，深耕本土加上规模优势，让我们叠加出了新的优势。

这个新优势就是，区域零售做到领先地位的时候，就增强了话语权，不仅是在顾客心目当中的品牌形象，更多是与供应商、团队大客户的关系，包括政府职能部门对我们的扶持，朋友圈质量越来越高，步入良性循环发展的生态圈。

本土是我们发展的最大依仗。有的国家一个汉堡可以吃遍天下，但国内每个地方的生活习惯都不一样，甚至一个市不同县的生活习惯也都不一样。比如黄冈市下面十个县市区，每个县市区的特点就不一样，这是我们经营的根基，这种根基不仅包括商品，也包括运营。

在湖北，武商、中百做得非常好，但他们在黄冈竞争不过我们，虽然它是湖北的企业，但对黄冈每个地方的了解不如我们深。

比如，黄冈有一个县叫黄梅县。黄梅县的风俗是，亲戚住院，去看望买的东西就是猪肉，加一包白糖，这就是当地人认为的最好礼物。

别人的店，把猪肉做成单盒分装，和白糖分开陈列，顾客找起来非常不方便。但我们会把白糖、猪肉关联陈列，放在很显眼的地方。

这就是扎根区域。

再比如，黄冈的红安县是将军县，有非常浓厚的将军红色文化。我们把两百多个将军的简介在店里进行展示，当地的顾客一到店，就感觉很骄傲，这让我们当地的顾客深度融合在一起，而且商品的契合度和当地的顾客非常高。

再举一个例子。黄冈紧挨长江，有很多的湖泊，渔业资源非常丰富，我们有一款产品是用鱼做的鱼面，是我们的特色。但在黄冈，每个县做的鱼面都不一样，并且每个地方都说自己做得最好。黄梅肯定不会买麻城的鱼面，麻城也不会买黄梅的鱼面。如果我们对地方了解的不够深，在麻城的店上黄梅的鱼面，一定卖不动。

这就是区域零售商的在商品品类管理中特别需要注意的事情，我们在这个地方、扎根在这个地方，对当地的风俗和商品非常地了解才能做到顾客与商品的高度契合。

03

商品力是零售商的综合能力

有一个理论叫长尾理论，20%的商品销售额很大，但有大量小众商品在长尾里，这样商品运营效率就很低。

怎么解决？黄商的做法是，在小众商品里把商品做齐、做全，通过品类管理让大家知道，每一个小分类都有顾客的需求。以顾客为中心、增加小分类，同时精简商品，提高商品替换效率。

现在很多人在阳台养花，我不知道大家的店里有没有针线、园艺用的钳子、锄头这些东西，这些东西在黄商都能找到。

在黄冈，顾客买需要的东西和平时很难找到的东西，首先想到的就是我们黄商。我们在品类决策打造当中不只盯着目标性品类，对季节性、便利性品类一样要用心。

这就是商品全的概念，在这点上，我和孟总观点一致，大卖场的商品全是无可取代的优势。

另外，通过烟火气的打造和服务功能的设置，把大卖场变成当地的社区中心、社交中心、体验中心，甚至是孩子们认识蔬菜、认识鱼的学习中心。让顾客到我们卖场来，变成一种享受，这个是可以做到的。这就是我们部门新开门店的运营思路，为顾客做的体验区也深受消费者欢迎。

我们的中央厨房自制食品，不仅仅在门店销售，也是当地所有社区餐馆，甚至是有些大型酒店的餐食品类提供者。一个中央厨房，可以满足当地某个品类所有需求。

另外，黄商的自有品牌商品，去年销售占比达到6%，不仅仅有自己的品牌，还加入了蚂蚁商联共享自有品牌资源。

我们所有的商品力最后都体现为极致的性价比。不单是同样的品质价格更低、同样的价格品质更优，而是品质更优价格更低。

价格诚信是最大的诚信，所有零售企业的价值观基本上都都离不开诚信二字。但是我们诚信只是商品质量好、售后退换无忧吗？我觉得价格的诚信才是最大的诚信，就是让顾客能够花同样的钱，在我们这里得到最大的价值，这是我们竭尽全力要做的事情。

昨天孟总提了一个目标，那就是毛利率15%、费用率做到12%，三个点的净利润，这是比优特的终极目标。但我认为，可以成为所有人的终极目标。

如果所有的店与卖场，加价率能够控制在15%，那么所有的店就是折扣店，而且我们是新型的，更有人情味、更有烟火气的折扣店，所以不是顾客不忠诚，而是我们的能力还不够。

以下文章来源于龙商网超市周刊 ，作者龙商网